Organiseren lijkt op LEGO, mits je je aan de spelregels houdt!

plaatje lego

 

Bron lego plaatje: Shutterstock.com

Wanneer u naar bovenstaand plaatje kijkt zult u ongetwijfeld denken: “Daar moet nog aan gewerkt worden; dit is nog niet af!”. Er wordt druk met blokjes gesleept. Er zit nog weinig logica en samenhang in de constructie. Maar er zijn wel veel ‘managers’ – of ‘blokkensjouwers’ –  bezig met het bouwwerk. De vraag is of ‘het ooit allemaal gaat passen’! Op basis van studie naar en ervaring met organisatieveranderingen meen ik dat deze metafoor van toepassing is op de vele reorganisaties die bestuurders steeds maar weer lijken op te starten. Ik zal dat toelichten.

Organisaties zijn opgebouwd uit (LEGO)blokken

Organisaties kunnen worden gezien als te zijn opgebouwd uit LEGO-blokjes, of organisatieonderdelen. De LEGO-blokjes hebben 3 kenmerken; de vorm is gestandaardiseerd, ze hebben verschillende kleuren en ze beschikken allemaal over hetzelfde ‘verbindingssysteem’ of koppelvlak. Door creatief gebruik van deze kenmerken ontstaat een bouwwerk dat tegen een stootje kan en als totaal een bepaalde identiteit of betekenis vertegenwoordigd. Ieder blokje kent zijn positie en weet dat wanneer het zich zou terugtrekken uit het bouwwerk de hele zaak in elkaar stort. De blokjes kennen een bepaalde kleur die staat voor een bepaalde cultuur. Zo zijn er blokjes voor ‘beleid’ en voor ‘de uitvoering’. De blokjes zitten stevig aan elkaar vast doordat ze volledig op elkaar aansluiten met sterke koppelvlakken.

Maar houd je wel aan de spelregels!

Nu komt er een bestuurder langs die meent dat de organisatie niet meer voldoet aan de eisen van deze tijd. Zo kent de organisatie hier en daar doublures, óf omdat in de organisatie op verschillende plekken dezelfde taken worden uitgevoerd óf omdat er buiten de organisatie soortgelijke activiteiten worden uitgevoerd die zouden kunnen worden ingehuurd. Kortom de bestuurder begint ‘te knutselen’ aan het bouwwerk en formuleert een opdracht tot verwijdering van een aantal blokken. De bestuurder laat het vervolgens aan managers – de blokkensjouwers – over om toch weer tot een samenhangende organisatie te komen met een herkenbare identiteit. De managers gaan vervolgens reorganiseren door het aantal blokjes aan te passen alsmede de kleurstelling. Verder stoten ze een aantal lego-blokjes af vanuit de veronderstelling dat ze die ‘in kunnen kopen’ op het moment dat het nodig is.  Dat de constructie daardoor aan kracht en herkenbaarheid inboet is in eerste aanleg van minder belang, zo zullen vele managers stellen. We moeten gewoon nog even wennen aan de nieuwe samenstelling van de organisatie. Op termijn worden de koppelvlakken wel weer sterker en krijgt de organisatie zijn definitieve gezicht…  Ik neem aan dat u inmiddels wel aanvoelt waar de schoen begint te wringen.

Vals spelen leidt tot kennisverlies en bedrijfsrisico’s!

Het niet respecteren van voldoende samenhang en herkenbaarheid in de constructie, door onvoldoende aantallen lego-blokjes, kleursamenstelling en zwakke koppelvlakken leidt in de echte wereld in alle gevallen tot kennisverlies en daarmee op termijn ook tot verlies van toegevoegde waarde. Het toevoegen van geld en nieuwe LEGO-blokjes aan een constructie is betrekkelijk eenvoudig te regelen in een contract. Echter om die LEGO-blokjes weer een plek te geven in de constructie is kennis benodigd en kennisoverdracht. Dat veronderstelt dat mensen een gemeenschappelijk belang zien in die kennisoverdracht. Kennisverlies doet zich dan ook vooral voor op het grensvlak tussen de organisatie in de nieuwe samenstelling en onderdelen die uitbesteed zijn. Vooral bij professionele organisaties, zoals Defensie, Brandweer en Politie, waar mensenlevens op het spel staan, kan dit kennisverlies tot ernstige gevolgen leiden. Helaas staat het mortier-incident in Mali ons nog allemaal vers in het geheugen.

Daarom een oproep

Mijn pleidooi is daarom de spelregels van LEGO in acht te nemen bij de vele reorganisaties die worden doorgevoerd. Dit betekent als eerste oog te hebben voor de meeste essentiële bouwstenen van uw organisatie. Voorts moet u, bij verwijdering van organisatie-elementen, nog steeds een herkenbaar geheel overhouden. Denk daarbij ook aan de noodzakelijke kleurschakeringen in uw organisatie. Dit betekent onder meer dat bij uitbesteding van bijvoorbeeld ‘onderhoud en logistiek’, voldoende organisatie-elementen in uw organisatie overblijven met verstand van ‘onderhoud en logistiek’. Tot slot moet ook aandacht worden besteed aan de noodzakelijke koppelvlakken tussen de organieke onderdelen van de organisatie onderling en de organisatie-onderdelen die door uitbesteding tijdelijk aan de organisatie moeten worden verbonden. Het niet respecteren van minimale aantallen organisatieonderdelen, diversiteit en herkenbare koppelvlakken leidt ertoe dat de organisatie letterlijk als los zand aan elkaar gaat hangen, met alle dramatische gevolgen van dien. Bij Defensie, Politie en Brandweer kan dat zelfs levens kosten…

Wilt u meer weten over de noodzakelijke randvoorwaarden voor kennisopbouw in uw organisatie? Volg de ééndaagse workshop van Reijling Organisatie Ontwerp.

Een overheid moet verstand hebben van ‘samen leven’

De mensheid als totaal lijkt steeds slimmer te worden. Technologische innovaties vliegen ons letterlijk en figuurlijk om de oren. Daarnaast worden we ons steeds bewuster onderdeel uit te maken van een wereld en samenleving die grenzen stelt aan al te drieste aanpassingen van onze waarden en gebruiken. Uitdaging is dus al die nieuwe dingen te omarmen, zonder dat deze afbreuk doen aan de samenleving als geheel en de wereld waarin we leven.

Maar hoe doe je dat en nog belangrijker wie spreken we aan op het vinden van de juiste balans tussen innovatie en ‘samen leven’?

In algemene zin hebben we daar kennis voor nodig, kennis van de innovatie en kennis van de effecten daarvan op de samenleving. Maar hoe ontstaat kennis? Om dat zichtbaar te maken werd ik geïnspireerd door Matt Might[1], die in zijn illustraties duidelijk maakt dat iedere wetenschapper de grenzen van wat we allemaal weten probeert op te rekken.Dia1

Maar die wetenschapper denkt na over een heel klein specifiek stukje van dat totale kennisveld. Verder betekent het vergroten van de cirkel van kennis nog niet dat wetenschappers er voor zorgen dat we als wereldbevolking, of dichter bij huis, als Nederlanders, slimmer worden. Wanneer we kennisontwikkeling voorstellen als een steeds groter wordend wiel, dan ontwikkelen de wetenschappers de spaken van dat wiel. Door deze metafoor wordt evenwel ook duidelijk dat er met het vergroten van de menselijke kennis ook steeds groter wordende leemtes tussen deze spaken ontstaan. Een beroemd citaat van Goethe is: “Mit dem Wissen wächs der Zweifel”; ofwel met kennis groeit de twijfel. Deze ‘waarheid’ verklaart waarom de wetenschap nooit is uitgeleerd, maar ook waarom er toch steeds weer onverwachte effecten ontstaan bij introductie van nieuwe technologieën en inzichten. Nieuwe kennis in een vakgebied, zoals bijvoorbeeld medische doorbraken, kunnen weer tegenreacties oproepen in andere vakgebieden, bijvoorbeeld op het vlak van ethiek of filosofie.

Wanneer we ons nu vervolgens de vraag stellen wie aanspreekbaar is op de ontwikkeling van kennis stel ik vast dat ieder individu door aanleg, opleiding en ervaring is verbonden aan een gemeenschappelijke kern van vaste waarden zoals taal en normbesef, maar ook aan één of meerdere specifieke kennisgebieden. De één voelt zich aangesproken tot de ontwikkeling van de mens, de ander richt zich juist op technologie. Uiteraard zijn hier nog vele andere wetenschappelijke indelingen te maken. Kern is dat niemand van ons ‘alles’ weet en dat we ons als individuen ergens in dat kennisveld op ons gemak voelen.

Maar wie zorgt er nu voor de kennis van ‘het totaal’? Vroeger meende men nog dat de overheid ‘alles wist’ of in ieder geval alles zou moeten weten. Begrippen als verzorgingsstaat deden toen opgang. Momenteel is echter een begrip als de randvoorwaardenscheppende overheid populair om daarmee aan te geven dat de overheid niet meer verantwoordelijk kan worden gesteld voor alles wat er in een samenleving gebeurt. Effect daarvan is dat in toenemende mate overheidstaken worden afgestoten naar uitvoerende organisaties vanuit de gedachte dat ‘de markt’ beter is toegerust om tegemoet te komen aan de behoeften vanuit de samenleving. Er zijn legio voorbeelden te noemen waaruit blijkt dat deze gedachte niet altijd het beste resultaat oplevert. Burgers blijven daarom aankloppen bij overheden om hun gemeenschappelijke belangen te behartigen, vooral daar waar innovatieve ontwikkelingen de belangen van burgers lijken te schaden. In dit licht meen ik dat het een verantwoordelijkheid is van overheden in het algemeen om zich bezig te houden met ontwikkeling van de eerder geschetste leemtes van kennis, in de zin dat er, namens ‘ons allen’, gewaakt moet worden voor een gebalanceerde ontwikkeling van specifieke kennis waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de ontwikkeling van de wereld en onze samenleving. Een dergelijke rol gaat verder dan die van randvoorwaardenscheppend maar plaatst de overheid in de rol van regisseur van kennisontwikkeling die is gericht op het creëren van meer samenhang in de ‘samen-leving’.  Vanuit die rol kan de overheid niet alles overlaten aan de markt, maar moet ook de overheid keuzes maken in het ondersteunen van kennisgebieden waarmee de onderlinge samenhang wordt versterkt. De overheid als verbindende schakel en kennismakelaar tussen markt en samenleving, dus..

[1] http://www.sciencepalooza.nl/2010/08/promotie-in-plaatjes/

Gebruik alle kennis die in je organisatie aanwezig is, dat is van levensbelang!

Dr. Jaap Reijling

De uitspraak: ‘Haal alle kennis uit de organisatie die er in zit’! klinkt als een schot voor open doel. Deze zou bovendien zowel uit de mond van de algemeen directeur als direct vanaf de werkvloer kunnen komen. Mooi toch? Of juist niet? Lees verder