Defensie intern verdeeld en daardoor versnipperd

Proefschrift Jaap Reijling

Proefschrift Jaap Reijling

Recent rondde ik een promotieonderzoek af naar de effecten van een in 2005 ingezette reorganisatie op het gedrag van personeel werkzaam in de organisatie, zowel in de top als in de uitvoering. Door bestudering van documentatie vanaf begin 90’er jaren van het vorig millennium tot begin 2015 en interviews met een 45-tal respondenten op het hoogste niveau van de organisatie en de politieke leiding wordt een uniek inzicht geboden in het functioneren van de krijgsmacht als professionele organisatie. Het onderzoek toont aan dat de organisatie als geheel wordt opgebouwd vanuit verschillende perspectieven en daarmee samenhangende belangen. Ten eerste betreft dit een bedrijfseconomisch perspectief gericht op het incasseren van schaalgroottevoordelen door standaardisatie van werkprocessen en samenvoeging van gelijksoortige activiteiten en voorts een militair-professioneel perspectief gericht op de opbouw en instandhouding van kerncompetenties waarmee Defensie een bijdrage kan leveren aan de internationale vrede en veiligheid.

Omdat deze perspectieven gedurende het onderzoekstijdsvak van 2003 tot 2014 niet naar elkaar toe zijn gebracht is een situatie ontstaan waarin werd ingeteerd op noodzakelijke voorraden en ondersteunende capaciteiten die het voortzettingsvermogen van Defensie om bijdragen te leveren aan vredesoperaties hebben beperkt. Recent zijn financiële maatregelen genomen om de balans tussen de instandhouding van kerncompetenties en de daaraan verbonden ondersteunende capaciteit weer te herstellen, zij het ten koste van het beoogde investeringsvolume waarmee de operationele relevantie van Defensie op het internationale toneel zou kunnen worden versterkt. Deze tijdelijke financiële maatregel neemt evenwel de structurele oorzaak van de problematiek niet weg. De Defensieorganisatie staat in dit fenomeen niet alleen. Zo zijn er meer onderdelen van de Rijksoverheid waarbinnen bedrijfseconomische perspectieven botsen met de ontwikkeling van kerncompetenties. De vorming van de Nationale politie en veiligheidsregio’s, alsmede de samenwerking tussen gemeenten lijken ook verstrikt te raken in pogingen meer te doen met minder geld. Aanbeveling is dan ook met meer energie te werken aan maatregelen waarmee de verschillende perspectieven worden samengevoegd binnen een gemeenschappelijk referentiekader, waardoor de bedrijfseconoom niet tegenover de professional staat, maar beiden zich samen inzetten voor een kostenbewuste, maar effectieve overheid. De belastingbetaler heeft daar recht op.

Een drie-eenheid: persoonlijke verantwoordelijkheid, kennis en organisatorische positie.

In iedere organisatie is de algemeen directeur, of binnen overheden de minister, gedeputeerde of wethouder (kortweg ‘de leiding’) persoonlijk verantwoordelijk voor de levering van diensten of producten waaraan behoefte bestaat in de samenleving. Daartoe worden in ieder organisatie twee verschillende opdrachten, tegelijkertijd, uitgevoerd. Als eerste moet de organisatie op de korte termijn zijn klanten tevreden houden door hen de producten te geven waar behoefte aan bestaat, maar moet ook voor de langere termijn worden onderzocht hoe de organisatie (of het productieproces) zich zou moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden in de omgeving.Klimmen

Lees verder

VERZELFSTANDIGING VAN OVERHEIDSTAKEN

Let op UW zaak!!!

Nationale en regionale overheden stoten steeds meer taken af naar private ondernemingen vanuit de gedachte dat het goed is een scheiding aan te brengen tussen beleid en uitvoering. Een slager keurt immers niet zijn eigen vlees. Dat doet de klant! Maar de klant van de overheid is de burger. En is die nu gebaat bij die verzelfstandiging? Ik denk het niet, of althans niet zonder meer. En ik zal uitleggen waarom. Lees verder

Opleiden, een stiefkind in vele ondernemingen

Tijdens mijn uitvoeringspraktijk als consultant stuit ik vaak op een algemeen knelpunt in de bedrijfsvoering van vele bedrijven, namelijk dat van het opleiden van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van het productieproces. Geen enkel proces is zo wezenlijk voor het voortbestaan van de organisatie als het voortdurend opleiden van de medewerkers die in direct contact staan met de klanten. Toch wordt vanuit mijn ervaring geen enkel proces zo verwaarloosd als dit.

Speech

Een voorbeeld: Lees verder

Cultuur is niet ‘soft’ maar keihard

Tijdens of na afloop van reorganisaties wordt vaak gesteld dat te weinig aandacht aan de cultuur van de organisatie is besteed als verklaring voor een mogelijk falen van het verandertraject. Cultuur wordt dan gezien als iets ongrijpbaars. Vaak wordt het verbonden aan de noodzaak tot gedragsverandering, waarbij de leiding enigszins moedeloos vaststelt dat “ze” het in de uitvoering kennelijk niet hebben begrepen.Walking direction

Lees verder