Is uw organisatie klaar voor de kenniseconomie?

White clock with words Time to Learn on its faceWe leven in een kenniseconomie! We moeten meer netwerken! Allemaal waar, maar wordt het niet eens tijd onze organisaties daarop aan te passen? Zijn onze organisaties ingericht om nieuwe kennis te ontwikkelen en die vervolgens ook op korte termijn toe te passen? Ik denk van niet.

Het organisatorische landschap van zowel publieke als private organisaties breidt zich steeds verder uit. We hebben daarom steeds meer specifieke kennis van ‘iets’. Voor ieder probleem hebben we wel een organisatie die erin is gespecialiseerd dat probleem op te lossen. Kortom we genereren veel nieuwe kennis. Toch stellen we ook vast dat er nog steeds – en misschien wel meer dan vroeger – problemen tussen wal en schip dreigen te raken. Vraag is of we met al die specifieke kennis nog het benodigde overzicht houden.

Voorkom dat kennis van ‘iets’ ten koste gaat van ‘alles’

In de dagelijkse praktijk doen zich (nog steeds) allerlei nieuwe problemen voor. Er gaan altijd wel zaken fout. En dat is goed, want daar kunnen we van leren! De standaardreactie van organisaties op voorkomende fouten is over het algemeen een manager aan te stellen die het voorval vanuit het perspectief van de organisatie gaat analyseren en oplossen. Ofwel de oplossing van problemen wordt in de meeste gevallen van bovenaf en vanuit een bepaald vakgebied opgepakt.

Op zoek naar kennis, 3 barrières

Die manager of ‘probleemeigenaar’ moet op zoek naar ‘kennis’ waarmee het probleem in de toekomst kan worden opgelost. Die kennis bestaat dan vaak uit een combinatie van technische middelen en handelwijzen waarmee een beter resultaat kan worden geboekt. Ofwel kennis is verbonden aan de praktijk van alledag en is actiegericht. In de toepassing van kennis worden ‘denken’ en ‘doen’ als het ware met elkaar verenigd.

Bij de zoektocht naar kennis moet de manager drie barrières overwinnen:

  • Als eerste moet hij de in zijn organisatie aanwezige, veelal specialistische, kennis kunnen vertalen naar het probleemveld dat hij geacht wordt in kaart te brengen.
  • Vervolgens moet hij kunnen beoordelen of mogelijk nog aanvullende kennis nodig is van buiten de organisatie om het probleem daadwerkelijk op te lossen.
  • En tenslotte is de uitdaging om de gevonden oplossing ook daadwerkelijk door te voeren in zijn eigen en mogelijk ook andere organisaties.

Barrière 1: Hoe groot is de afstand tussen management en de uitvoering in uw organisatie?

Ten aanzien van de eerste barrière moeten we vaststellen dat managers altijd op enige afstand van de uitvoeringspraktijk opereren. Daarom zijn ze niet in staat, uit eigen waarneming, echte kennis op te doen. Dat gegeven valt hun zwaar. R. Plasterik bracht dit dilemma treffend onder woorden in de Volkskrant van 9 juli 2004:

“Terwijl [bij Shell] nauwelijks olievelden worden gevonden en technici aan de dijk worden gezet, zien ze [dus de Shell medewerkers] dat de nieuwe “eunuchs” – zo worden ze intern genoemd – Shell in handen nemen. Mensen van een business school uit Boston die nooit olie onder de nagels hebben gehad, geen idee hebben hoe het is om een pijpleiding aan te leggen, maar die wel vertellen hoe het verder moet”.

Dit voorbeeld leert dat de probleemeigenaar kennis moet halen door ‘af te dalen’ naar de uitvoeringspraktijk en niet zou moeten laten ‘brengen’ door aan de uitvoerders rapportageverplichtingen op te leggen. Rapportages moeten immers in hun specifieke context worden beoordeeld en dat inzicht haal je niet van een stuk papier af. Dit veronderstelt dat de probleemeigenaar niet op te grote afstand van de uitvoeringspraktijk moet opereren, zowel letterlijk als figuurlijk. Eerste aandachtsgebied voor het in kaart brengen van de mate waarin uw organisatie klaar is voor kennisontwikkeling is dus na te gaan of aan deze randvoorwaarde – een geringe afstand tussen het management en de uitvoeringspraktijk – wordt voldaan.

Barrière 2: Maakt uw organisaties onderdeel uit van bredere netwerken?

De tweede barrière hangt samen met het gegeven dat de aangestelde manager over het algemeen een organisatie vertegenwoordigt die vanuit een bepaald perspectief handelt, terwijl ‘het probleem’ veelal bestaande organisatiegrenzen overstijgt. De manager staat dus voor de keuze het probleem te interpreteren als probleem van zijn organisatie – en er ‘iets herkenbaars’ van te maken – of het te zien als probleem van een andere organisatie. In geen van beide gevallen wordt het probleem opgelost, tenzij de probleemeigenaar zich gesteund ziet door een breder netwerk van organisaties die bijdragen kunnen leveren aan ‘de oplossing’. Het tweede aandachtspunt voor het kunnen beoordelen van het vermogen van een organisatie om kennisontwikkeling te stimuleren is dus te bezien of organisaties onderdeel uitmaken van bredere netwerken waarin organisaties op voet van gelijkwaardigheid en vertrouwen met elkaar omgaan.

Barrière 3: Kent uw organisatie voldoende aanpassingsvermogen?

De derde uitdaging tot slot is de inbedding van ‘nieuwe kennis’ in de organisatie. Ook daar zullen diverse hindernissen moeten worden overbrugd, aangezien personeel in algemene zin gehecht is aan de eigen vertrouwde werkwijze. Met betrekking tot dit laatste aandachtsveld ontwikkelde Reijling Organisatie Ontwerp een veranderingsmodel dat de diverse in de organisatie levende opvattingen ten aanzien van kennisontwikkeling met elkaar verbindt.

Triple_Toe_Web2

 

Versterken de bestuurders en managers de kennisopbouw in de organisatie?

De oproep in dit artikel is te beseffen dat managers en bestuurders niet alles kunnen weten, maar daarentegen een belangrijke rol vervullen in het versterken van de kennisopbouw in organisaties; door contacten te leggen met het personeel op uitvoerend niveau en hen ook onderling en met andere organisaties in contact te brengen. Zij moeten ‘netwerken’, juist dát is hun kracht! Pas nadat kennisoverdracht binnen uw organisatie en met de omgeving wordt gestimuleerd, zullen managers zich met succes kunnen richten tot de organisatieleiding voor het eventueel doorvoeren van veranderingen in de eigen of andere organisaties om daar gezamenlijk ‘beter’ van te worden en kennis van ‘iets’ te verbinden aan kennis van ‘alles’.

Meer weten over kennisopbouw in organisaties? Volg de ééndaagse workshop van Reijling Organisatie Ontwerp.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *