Veel managers in bedrijven pijnigen voortdurend hun hersenen om alle problemen die zich in een organisatie voordoen op te lossen. Ze voeren studies, stellen werkgroepen samen, lopen veel binnen bij de lijnen beleidsverantwoordelijken en zijn op die manier druk bezig. Al die maatregelen brengen echter de oplossing van (echte) problemen niet dichterbij, zolang het uitvoerende niveau niet wordt gehoord en in staat wordt gesteld zijn visie op de problematiek te geven. De managers zijn op zoek naar kennis. Volgens Wikipedia is kennis: “dat wat geweten en toegepast wordt…”. Van belang is hier de combinatie van kennis in het hoofd van de mens (dat wat “geweten” wordt) en de toepassing daarvan. Ofwel zonder toepassing of toepasbaarheid iser geen kennis; dan is kennis slechts theorie of onkunde. Zowel de wetenschapper als de vakman beschikken over kennis. Echter beiden moeten in staat zijn tot de toepassing van die kennis te komen. Kennis moet “bewezen” worden om te worden erkend. Kennis is dus per definitie verbonden aan de uitvoeringspraktijk.
Ook in organisaties is dus voor de manager kennis van de uitvoeringspraktijk van essentieel belang. In de “harde praktijk”, dus op de operationele onderdelen en in het uitzendgebied, worden onderlinge afspraken gemaakt in teamverband tussen de diverse van de organisatie deel uitmakende professionals en met toeleveranciers.
Bestaansrecht van iedere organisatie is dat de primaire processen effectief, binnen de gegeven financiële kaders verlopen. De primaire processen vormen in die zin het “hart” van de organisatie. Om het hart te kunnen laten functioneren, moeten twee communicatiekanalen open staan; namelijk één verticaal – van de professionals in het bedrijf naar de managers – en één horizontaal kanaal – tussen de professionals onderling en met de leveranciers. Beide informatiestromen moeten overigens voor het doorvoeren van verbeteringen bij elkaar komen op managementniveau.
Managers treden per definitie op vanuit hun (hogere) organisatorische positie en staan dus op enige afstand van de uitvoeringspraktijk. Daarom zijn ze niet in staat,uit eigen waarneming, echte kennis op te doen. Hoe komen de managers nu aan de benodigde, relevante, kennis? Ze kunnen de kennis zelf gaan halen of ze kunnen de professionals op uitvoerend niveau opdragen hen te informeren door hen rapportageverplichtingen op te leggen. Ofwel is er een haalplicht bij de managers of een brengplicht bij de professionals? Ten aanzien van de benodigde horizontale communicatie kan dezelfde vraag worden gesteld. Hebben de leveranciers een haalplicht ten aanzien van kennis van het operationele proces of hebben de professionals aldaar een brengplicht in de richting van de leveranciers? In beide gevallen kunnen we spreken van “klant-leverancierrelaties”, waarbij in alle gevallen de operationele eenheden als klant optreden; die zowel vanuit het management als vanuit leveranciers wordt ondersteund in de taakuitvoering.
In vele managementboeken staat dat de managers naar de werkvloer toe moeten om daar met de medewerkers te praten. “Management by walking around” wordt dat dan genoemd. Veel managers interpreteren dat als een aanleiding om zichzelf te tonen aan de werkvloer – als ze daar tijd voor kunnen vinden! – en het vooral te hebben over koetjes en kalfjes en wat de medewerkers zoal bezig houdt. Het gaat hier echter vooral om het opdoen van kennis van de betekenis van actuele knelpunten voor de medewerkers. Wat betekent het wachten op een reservedeel nu echt voor een onderhoudsmonteur? Waardoor wordt zijn handelen beperkt? Kortom, het gaat om harde bedrijfsinformatie en niet om sociale prietpraat.
Aan bovenstaande opdracht kan alleen worden voldaan indien, te midden van de medewerkers, op de werkvloer kennis wordt opgedaan van de problemen die zich daar manifesteren. Daarmee kan de manager “begrip” en “inzicht” opbouwen over de knelpunten. Hij bouwt dan echte kennis op. Ondanks de evidente noodzaak tot het instellen van de haalplicht van kennis, kiezen veel managers en leveranciers ervoor toch de “klant” een brengplicht op te leggen; of door verplichte rapportages of door het invoeren van gegevens in computersystemen. In aanvulling op deze methoden kennen we bovendien nog voor de instandhouding van de horizontale uitwisseling van informatie klachtenmeldingsystemen, “callcenters” en klantenpanels. Hier dient de klant zijn wensen of klachten kenbaar maken bij de leverancier met behulp van diverse systemen. Helaas moeten we ten aanzien van informatie die is “gebracht” vaststellen dat deze informatie vaak al achterhaald is op het moment dat wordt gerapporteerd. Bovendien kunnen de omstandigheden die op enig moment relevant zijn voor de rapportage, bijvoorbeeld seizoensinvloeden of iets dergelijks, zelden adequaat en ondubbelzinnig worden verwoord in de rapportage. Iedere rapportage zou dus moeten worden begeleid door een voorschrift “goede bedoelingen”.
Helaas gaan de meeste informatiesystemen uit van een brengplicht van kennis.
In Amerika heb ik inmiddels enige ervaring opgedaan met de diverse “call-centers”. Als eerste moet je je niet laten ontmoedigen door het computerbandje dat ervoor zorgt dat er heel wat tijd verstrijkt voordat je eindelijk een echt mens te spreken krijgt. Met een zekere frustratie van de inmiddels verspilde tijd, start dan de conversatie. Nadat omstandig is uitgelegd wat mij was overkomen vraagt de call-center-medewerker naar je naam en adres en dergelijke. Veel meer dan noteren wat je is overkomen levert het gesprek niet op. Voorts werd vaak met mij contact opgenomen voor een telefonisch klantenonderzoek. Dan nemen ze dus contact met je op, nadat er een klus in je huis is geklaard. In dit geval de aanleg van een internetverbinding. De dame vroeg me of ze 5 vragen mocht stellen. Ik dacht: “oké, misschien helpt het”. De eerste vraag was echter zeer onbenullig; namelijk of de monteur ons netjes te woord had gestaan. “Ja”: zei ik, “maar daar gaat het niet om”. De tweede vraag was nog onbeduidender. Ik vroeg vervolgens of ze echt geïnteresseerd was te weten wat ik van de aanleg vond. Die vraag had ze evenwel niet op haar lijstje staan. Er was dus geen sprake van een dialoog. Hoewel de (zakelijke) klantenservice van de verschillende Amerikaanse bedrijven altijd even voorkomend en vriendelijk was, waren de medewerkers meestal niet bij machte echte problemen op te lossen. Moraal is dat, omdat de medewerkers in het call-center zich feitelijk niet kunnen verplaatsen in de betekenis van de dienstverlening voor de klant, er geen echte uitwisseling van relevante informatie tot stand komt.
Ook betwijfel ik of deelname aan een klantenpanel veel oplevert. In eerste aanleg klinkt deelname erg leuk en klantvriendelijk, maar tot welke uitwisseling van informatie zal het leiden? Welke klant voelt zich geroepen om terugkoppeling te geven over de dienstverlening? Wat levert het analyseren van de ervaringen van een x-tal klanten/gebruikers uit alle geledingen van een organisatie nu op aan kennis? Is de gemiddelde gebruiker zich bewust van de prijs/kwaliteitsverhouding van het geleverde product? Zal de leverancier zich echt willen/kunnen verdiepen in de betekenis van het geleverde product voor de klant? In lijn met bovenstaande gaat er mijns inziens niets boven menselijke contacten, waarin gebruikers ervaringen kunnen delen met de leverancier in hun eigen werksituatie. Het is, naar mijn overtuiging, de plicht van de leveranciers en de managers zich te verdiepen in de eventuele specifieke problemen op de werkvloer. Het zou NIET de plicht moeten zijn van de medewerkers op de operationele eenheden hun hogere niveaus en toeleveranciers te informeren. Hier zit de kern van de problematiek. Centralisatie van ondersteunende processen leidt immers tot een toenemende behoefte aan “decentrale” afstemming met de operationele gebruiker. Wanneer je die afstemming met “echte” voor hun taak opgeleide medewerkers moet doen wordt dat natuurlijk allemaal wel erg arbeidsintensief en duur. Vandaar dat dienstverlenende bedrijven hun toevlucht nemen tot computersystemen die door de “klant” moeten worden ingevuld. Dat lijkt veel goedkoper. Toch is naar mijn overtuiging de investering in “menselijke koppelvlakken” noodzakelijk. Dit is namelijk de prijs van centralisatie.
De potentiële winst van centralisatie door het creëren van schaalvoordelen wordt op enig moment teniet gedaan door de toenemende behoefte aan afstemming. Zo kent ook de centralisatie van macht nadelen. Enerzijds veronderstelt men dat daarmee coördinatievraagstukken kunnen worden vereenvoudigd, maar anderzijds moet veel energie worden gestopt in de aansturing van processen op uitvoerend niveau. Kortom er is een grens aan “outsourcing” en aan de mogelijkheden processen van bovenaf aan te sturen.
Op hoger (management) niveau in organisaties hebben de managers de benodigde kennis “alleen van horen zeggen”; of uit een abstract computersysteem, dat net niet de informatie geeft die nodig is. Het “halen” van de benodigde kennis is erg arbeidsintensief. In het gunstigste geval is een manager opgeleid op het uitvoerende niveau. Hij kan zich dan enige jaren een goed beeld vormen van de betekenis van bepaalde knelpunten voor de primaire processen. Maar na enige jaren vervaagt die kennis en moet ze weer worden gevoed door rechtstreekse contacten met de werkvloer. Om die contacten weer op te bouwen moeten zowel de managers als toeleveranciers zich echter onthouden van de invoering van “commandovoering en controle”-systemen. Die zijn namelijk gebaseerd op het loskoppelen van besluitvorming en uitvoering; feitelijk een scheiding van “denken en doen”. De leiding denkt en de uitvoerders doen. Dit resulteert in apathie op het niveau van de uitvoerders, omdat die moe worden van deze bemoeienis van bovenaf en feitelijk niet in staat worden gesteld zelf ervaringen op te doen. Effect is dat hierdoor juist de opbouw van kennis wordt afgebroken in plaats van versterkt.
Helaas zijn er te veel managers die hun beperkingen niet willen inzien, omdat dat hun ego niet streelt en mogelijk wordt gezien als zwaktebod. Managers moeten weten dat ze niet alles kunnen weten, maar daarentegen een belangrijke rol vervullen in het versterken van de kennisopbouw in organisaties; door contacten te leggen met het personeel op uitvoerend niveau en hen ook onderling met elkaar in contact te brengen. Pas nadat daar kennisoverdracht is gestimuleerd, kunnen managers zich met succes richten tot de organisatieleiding voor het eventueel doorvoeren van veranderingen in de organisatie.
Leave A Comment
You must be logged in to post a comment.