Niet alle differentiatie is effectief!!

Herkent u de neiging binnen vele directies om voor ieder probleem een aparte persoon of projectorganisatie in te stellen die dan na enige tijd met aanbevelingen komt hoe het anders moet. Vervolgens buigt ieder directielid zich over de voorgestelde oplossing – met name de onderdelen van de studie die bedreigend zijn voor delen van de organisatie – en komt met aanvullende voorstellen om de scherpe kantjes eraf te halen; omdat de projectleider “ook niet alles kan weten”.

Kortom: “Goed rapport, maar de problematiek is wel wat eenzijdig belicht”. Vervolgens wordt er weer een club ingesteld die de aanbevelingen, in enigszins afgezwakte vorm, gaat implementeren. Tijdens deze implementatie valt er ongetwijfeld ook wel wat van de rand, maar ja: “we zijn er toch wel druk mee geweest”.

Een ander fenomeen is om voor netelige kwesties een ondergeschikte manager als plaatsvervanger aan te wijzen. Dat heeft als voordeel dat je, als directeur/manager even van het probleem af bent – je hebt het tenslotte erg druk! – en voorts een ondergeschikte manager het idee kan geven dat hij toch wel iets speciaals heeft in vergelijking tot de overige managers. De betrokken “baas” creëert feitelijk een tussenniveau. Dilemma is evenwel dat deze baas onduidelijke hiërarchische verhoudingen creëert, geen inzicht krijgt in de door de plaatsvervanger onderzochte problematiek en voorts later toch de rekening gepresenteerd krijgt van de betrokken ondergeschikte manager. Hij komt een keer “incasseren” voor zijn extra inspanningen.

Een laatste trend is aparte functiegebieden in organisaties te creëren, omdat “het” in de huidige tijd “een bijzondere complexe functie is, die je niet meer zomaar door iedereen kunt laten doen..!” Wanneer we vervolgens deze deelactiviteiten gaan onderbrengen in aparte organisatie-elementen met een eigen hiërarchie, eigen opleidingen en carrièrepaden creëren we een nieuwe “zuil”. Voor de contacten met andere zuilen/functiegebieden moeten vervolgens klant-leveranciercontract op het hoogste organisatie-niveau worden vastgesteld. Binnen een op deze wijze gevormde “zuil” ontwikkelt zich veelal een verdere verticale differentiatie (hiërarchie) met een daaraan verbonden “parafencultuur”. De parafen van de leidinggevenden hebben steeds minder betrekking op de inhoud van de taak, maar op de randvoorwaarden waaronder de taken kunnen worden uitgevoerd. Als gevolg van deze handelswijze neemt dus ook de beleidsvrijheid van de uitvoerende afdelingen, en daarmee tevens hun persoonlijke verantwoordelijkheid, af. Het personeel in deze “zuilen” richt zich dan meer op de verticale communicatie binnen de zuil dan op de noodzakelijke horizontale communicatie met de andere “zuilen” ter ondersteuning van het operationele proces.

Het aanwijzen van projectorganisaties, plaatsvervangers of creëren van functiegebieden komt in het algemeen de betrokken leiders ten goede, want: zij kunnen iemand belasten met het oplossen van een probleem, waar ze (nog) niet zelf mee worden geïdentificeerd; het maakt duidelijk dat leidinggeven geen eenvoudige opgave is en ze werken aan het versterken van hun eigen staf, hetgeen later als er weer een functiewaardering moet worden opgemaakt ook geen windeieren zal leggen. Kortom, het doorvoeren van taakdifferentiatie is als het drinken van een goed glas wijn, je wordt er vrolijker van, je kunt je problemen even vergeten.

Bovenstaand betoog klinkt mogelijk wat cynisch en doet de praktijk enig geweld aan. Toch hoop ik duidelijk te hebben gemaakt dat iedere taakdifferentiatie leidt tot een complexere organisatie, tot de noodzaak extra coördinatiemechanismen te ontwerpen en tot vermindering van de kennis van de uitvoeringspraktijk op het hoogste niveau. Uit eigen ervaring weet ik inmiddels dat in Amerika, zowel binnen de overheid als daarbuiten, de meeste activiteiten inmiddels zo ver versnipperd zijn dat daar geen spontane samenwerking op uitvoerend niveau meer tot stand komt. Alle samenwerking moet van bovenaf worden “georganiseerd”. Het moge duidelijk zijn dat een dergelijke situatie vooral in geval van onverwachtse ontwikkelingen dodelijk is. Denk maar even aan “Katrina”.

Kortom stel het doorvoeren van taakdifferentiatie zo lang mogelijk uit en realiseer je dat beperking in deze lijfsbehoud is.