Cultuur is niet ‘soft’ maar keihard

Tijdens of na afloop van reorganisaties wordt vaak gesteld dat te weinig aandacht aan de cultuur van de organisatie is besteed als verklaring voor een mogelijk falen van het verandertraject. Cultuur wordt dan gezien als iets ongrijpbaars. Vaak wordt het verbonden aan de noodzaak tot gedragsverandering, waarbij de leiding enigszins moedeloos vaststelt dat “ze” het in de uitvoering kennelijk niet hebben begrepen.Walking direction

Op grond van een recent door mij uitgevoerd promotieonderzoek binnen het ministerie van Defensie kom ik tot de conclusie dat veelal door de bedrijfsleiding wordt verondersteld dat ieder organisatieprobleem oplosbaar is door toewijzing van taken aan functionarissen en het ontwerp van een proces – al of niet ondersteund door ICT – waarin de coördinatie tussen de functionarissen tot stand wordt gebracht om een bepaald organisatieresultaat te bereiken. Deze conclusie past ook bij de traditionele opvatting dat ‘organiseren’ niet meer is dan het vastleggen van een taakverdeling en coördinatiemechanisme. Ik noem dat de combinatie van toewijzing en toenadering. Het onderzoek toont aan dat te weinig aandacht bestaat voor een derde zeer wezenlijk onderdeel van ‘organiseren’, namelijk de toerusting van functionarissen. Aan deze toerusting zijn zowel een externe als interne component verbonden, namelijk welke werkwijze vanuit het vakgebied aan de betrokken functionaris wordt aangereikt en ook de mate waarin hij/zij door de organisatie zelf in staat wordt gesteld hiermee ook de nodige ervaring op te doen. In dit licht kunnen zowel vanuit de omgeving zelf als binnen de organisatie beperkingen worden opgeworpen in datgene dat van functionarissen in een bepaalde positie wordt verwacht. Wanneer je bijvoorbeeld iemand baas maakt van 1 afdeling ‘beleid en plannen’ is maar de vraag of hij/zij in staat is deze op zichzelf los van elkaar staande activiteiten inhoudelijk aan elkaar te verbinden.

 

Mijn conclusie ten aanzien van het begrip ‘cultuur’ is dat het niet meer en niet minder inhoudt dan het aannemen van een handelwijze die ‘werkt’ en die dus zijn toegevoegde waarde in de praktijk bewijst. Als structuur dan inhoudt datgene dat de organisatie van functionarissen verwacht, kun je cultuur omschrijven als een handelwijze die een functionaris daadwerkelijk uitvoert. Binnen de toerusting van een functionaris komen mijns inziens de structuur van de organisatie en de cultuur van de organisatieleden bij elkaar. Cultuur is in die zin geen wazige term, maar een keiharde praktische handelwijze. Er moet evenwel een besef zijn bij de organisatieleiding dat van personeel niet kan worden gevraagd dingen te doen die vanuit de institutionele omgeving van het personeel niet zo werken. Een chirurg voldoet primair aan de bewezen methoden en technieken die zijn aangereikt vanuit zijn vakgebied en zal zijn handelwijze niet wijzigen omdat de ziekenhuis directie het anders ziet. Dit betekent overigens niet dat ‘geaccepteerde’ handelwijzen niet tegen het licht gehouden mogen of zelfs moeten worden. Daarbij moet dan wel oog zijn voor de context waarbinnen werkzaamheden worden uitgevoerd.  Edgar Schein zei in deze reeds in 1992:

“The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is desirable for all of us, but it is essential to leaders if they are to lead.” (Schein 1992: 15).

Moraal is dat we in geval van een reorganisatie de toewijzing van taken en de toerusting van functionarissen om tegemoet te komen aan verwachtingen in samenhang moeten beoordelen. Met hiërarchie en technische (ICT-) systemen alleen komen we er niet.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *