Een drie-eenheid: persoonlijke verantwoordelijkheid, kennis en organisatorische positie.

In iedere organisatie is de algemeen directeur, of binnen overheden de minister, gedeputeerde of wethouder (kortweg ‘de leiding’) persoonlijk verantwoordelijk voor de levering van diensten of producten waaraan behoefte bestaat in de samenleving. Daartoe worden in ieder organisatie twee verschillende opdrachten, tegelijkertijd, uitgevoerd. Als eerste moet de organisatie op de korte termijn zijn klanten tevreden houden door hen de producten te geven waar behoefte aan bestaat, maar moet ook voor de langere termijn worden onderzocht hoe de organisatie (of het productieproces) zich zou moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden in de omgeving.Klimmen

Dit kan onder meer variëren van aanpassingen in de klantvraag, milieu-wetgeving of productie-technieken. Ruwweg richten uitvoerende afdelingen in de organisatie zich op de opdracht voor de korte termijn en richt ‘de directie(staf)’ of ‘kerndepartement’ zich op de langere termijn. De leiding moet om tegemoet te komen aan zijn verantwoordelijkheid worden geïnformeerd over de effecten van voorgenomen besluiten voor zowel de korte als langere termijn. Voorts moet hij, door opleiding en ervaring, over voldoende kennis beschikken om tot een integrale afweging te komen. In de persoon van de algemeen directeur, minister of wethouder komen dus persoonlijke verantwoordelijkheid, organisatorische positie en kennis van zaken bij elkaar.

Nu is er in iedere organisatie sprake van een zekere wetmatigheid, namelijk dat personeel op de werkvloer meer kennis heeft van het productieproces voor de korte termijn, terwijl ze binnen de directie(staf) meer zicht hebben op de langere termijn invloeden vanuit de omgeving. De adviseurs van de algemeen directeur nemen, gelet hierop, over het algemeen ‘vooringenomen’ standpunten in. Wanneer echter de algemeen directeur, mogelijk door gebrek aan kennis,  in hoofdzaak besluiten neemt die zijn gericht op de langere termijn, zonder een afweging te maken van wat de consequenties daarvan zijn voor de korte termijn ontstaat een onbalans die het voortbestaan van de organisatie in gevaar zal brengen. Het is dus voor het voortbestaan van iedere organisatie van belang dat bij iedere informatie-overdracht of rapportage vanaf uitvoerend niveau naar boven en vice versa zowel belangen voor de korte als lange termijn met elkaar worden gedeeld. Zodra die informatie-overdracht stagneert of onvoldoende specifiek is ontstaat een situatie waarin de ‘beleidsmakers’ vanuit de ‘directiestaf’ algemene richtlijnen uitvaardigen, door tussenkomst van de leiding, die door de uitvoerders niet worden begrepen – en dus niet zullen worden uitgevoerd – of verzuimen uitvoerders eventuele knelpunten in de uitvoering te melden aan de directie, omdat die toch ‘geen idee hebben wat hier speelt’.


Vanuit mijn opgebouwde kennis en ervaring als voormalig militair leider en management consultant stel ik vast dat er in grotere bedrijven en overheden een trend waarneembaar is waarin ‘beleid’ op steeds grotere afstand van de ‘uitvoering’ wordt georganiseerd door uitbesteding of verzelfstandiging. Vervolgens moet ‘de uitvoering’ weer worden verbonden aan ‘het beleid’ door toepassing van allerlei ‘planning & control’-systemen, waaronder de invoering van ICT en dergelijke. Keer op keer wordt echter aangetoond, dat bedrijfsresultaten niet wezenlijk verbeteren met de introductie van weer een nieuw management-instrument. Gesteld wordt dan dat het vooral gaat om het onderling vertrouwen te versterken en het personeel in de uitvoering toe te rusten zijn werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. Dat klinkt natuurlijk mooi, maar langs de weg van vertrouwen wordt iedereen weliswaar in zijn waarde gelaten, maar blijft het een uitdaging te bezien op welke wijze de eerder geschetste informatie-overdracht nu wordt vormgeven. In dit licht poneren ‘managers’ vaak de stelling ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’. Naar mijn overtuiging schiet echter een dergelijk motto zijn doel volledig voorbij. Indien je namelijk als manager niet weet wat je moet controleren door onvoldoende kennis is het middel erger dan de kwaal. Mede in het licht van de ingezette trend tot verzelfstandiging vindt ons parlement het soms acceptabel dat de minister of directies van grote organisaties niet alles weten en dat hen dus bepaalde misstanden niet kwalijk kunnen worden genomen. Mijns inziens zijn dergelijke missers evenwel een illustratie van het uit elkaar lopen van persoonlijke verantwoordelijkheden, organisatorische posities en kennis. Verantwoordelijkheid moet hierbij van boven naar beneden worden ingevuld. Voorts geldt een ‘haalplicht’ van kennis, waardoor we afscheid kunnen nemen van het standaard- excuus ‘ik wist het niet’. Persoonlijke verantwoordelijkheid veronderstelt immers de persoonlijke behoefte  om zich de kennis en ervaring eigen te maken die nodig is om een toegewezen functie waar te kunnen maken. Indien aan deze ‘gedragscode’ niet wordt voldaan is iedere organisatie ten dode opgeschreven.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *