Over teams en teamvorming zijn vele boeken volgeschreven. Centraal element in alle publicaties is dat een team een gemeenschappelijke missie heeft en dat het resultaat van de samenwerking meer is dan de simpele optelsom van individuele bijdragen. Er is sprake van een zekere chemie of synergie tussen de teamleden; ofwel de teamleden hebben ieder een eigen rol en versterken elkaar. Hiervoor is wederzijds respect en vertrouwen essentieel. Weick & Sutcliffe introduceerden in 1987 het begrip “mindfulness”. Ze stellen dat betrouwbare prestaties alleen mogelijk zijn indien de organisatie “mindful” is. Zij verbinden dit begrip niet aan individuen maar aan een groep. Mensen die in nauw contact tot elkaar staan met een bepaalde gezamenlijke opdracht ontwikkelen via intensieve communicatie een “collective mind”; de groep wordt “slimmer”. Groepen met een sterk ontwikkelde “collective mind” zijn beter in staat te reageren op onverwachtse gebeurtenissen. Groepsbinding en interactie tussen de leden van de groep zijn daarbij essentieel om tot voldoende “mindfulness” te kunnen komen.

Naarmate groepsleden langer met elkaar samenwerken ontstaat het risico dat vaste communicatiepatronen ontstaan of hiërarchische structuren. Deze patronen zullen de ontwikkeling van de “collective mind” verzwakken. Zo stelt Karl Weick:

“that one of the great enemies of high reliability is the usual combination of stability, routinization, and lack of challenge and variety that predispose an organization to relax vigilance and sink into a dangerous complacency that can lead to carelessness and error”.

Om bovenstaande te illustreren volgen hierna twee voorbeelden van samenwerking tussen professionals die ik persoonlijk heb ervaren tijdens mijn plaatsing als Luchtmachtattaché in de Verenigde Staten. Het eerste voorbeeld betreft de samenwerking in de cockpit van een B1-bommenwerper, zoals die mij werd getoond door de leden van een vliegtuigbemanning op de Amerikaanse luchtmachtbasis Dyess in Texas:

In de cockpit van de B-1 zijn naast gezagvoerder en co-piloot nog een “defense system officer”(DSO) en een “offensive system officer”(OSO) werkzaam. Hier werken dus drie specialisten met elkaar samen. Over het algemeen staat bij het uitvoeren van een missie de offensieve taakstelling centraal. In die zin heeft de OSO de algehele leiding. Gedurende de vlucht kunnen zich echter allerlei omstandigheden voordoen die de veiligheid van de missie, en dus het volbrengen van de opdracht in gevaar brengen. Deze uitdagingen kunnen alleen door gezagvoerder/co-pilot en DSO worden opgelost. Alle “specialisten” in het team communiceren voortdurend over het verloop van de missie; voorts neemt de specialist die het beste is toegerust om een bepaalde fase van de opdracht te leiden ook daadwerkelijk naadloos de leiding over het team over. Hij doet dit door de melding: “I/you take over”. Beslissingen worden genomen door de expert die op dat moment het beste is toegerust om de acute problematiek op te lossen. Geen van de overige experts trekt op dat moment de leiding van de andere expert in twijfel. Vanuit de uitvoering van de algehele opdracht is aanpassing van het leiderschap volkomen “natuurlijk”.

Het tweede voorbeeld gaat over de vervanging van de vloerbedekking in mijn huis in Amerika. Ook hier is samenwerking tussen specialisten nodig om de klus te klaren. Ik wendde mij tot “Home-depot”, een doe-het zelf zaak die ook het leggen van laminaat en tapijt kan verzorgen.

Nadat ik, samen met mijn vrouw, een besluit had genomen over het te leveren laminaat en tapijt  en de Home-depot medewerker dit had ingetypt, deelde de computer de uit te voeren werkzaamheden in: verzamel de benodigde materialen, verwijder vloerbedekking, plaats tapijt Y en plaats laminaat Z. De opdracht werd betaald en ik zou worden gebeld voor de planning van de klus, zodra het materiaal bij Home-depot was aangekomen. Afwachten maar… Een paar dagen later werd ik gebeld door een bedrijf (een onderaannemer van Home Depot) dat het laminaat zou gaan leggen. Het laminaat was evenwel nog niet geleverd. Verder vroeg ik of ze zich bewust waren van het feit dat de oude vloerbedekking nog moest worden verwijderd. Hun antwoord was dat dat niet hun verantwoordelijkheid was. Dat moest ik maar met Home-depot opnemen. Het werd mij zo langzamerhand duidelijk dat ik de deelopdrachten, die zo netjes door de computer waren ingedeeld, weer zelf aan elkaar moest zien te koppelen. Om de situatie te verduidelijken ging ik naar Home-depot om te zoeken naar de “werkvoorbereider”. Die was er niet. Ik kwam bij een “customer service”-medewerker uit, die verstand had van de computer(invoer). Ik heb daarna de nodige tijd in de realisatie van de opdracht moeten steken en diverse telefoontjes moeten plegen om er zeker van te zijn dat alles in de goede volgorde werd gedaan en niet een van de deelopdrachtnemers onverrichter zake terug zou moeten keren. De facto had “Home-depot” de “werkvoorbereider”  die alle klussen aan elkaar moest verbinden, vervangen door het computerprogramma. Vreemd genoeg had het telefoontje van de laminaatparketlegger, die zijn werk goed wilde doen, mij erop gewezen dat de coördinatie van alle activiteiten was overgelaten aan een computerprogramma en niet aan een persoon. Kortom, ik kon feitelijk niemand aanspreken op het eindresultaat, behalve dan “de computer”. Daaraan verbonden was evenwel ook een belangrijke les, nl. dat er bij Home-depot niemand meer was die het proces “begreep”, die ervaring had in de typische dingen die altijd misgaan, omdat dat nu eenmaal niet door het computerprogramma werd geadresseerd of omdat de verkoopmedewerkers dat altijd vergaten te vragen.

Welke vorm van samenwerking herkent u in uw werkomgeving?

De geschetste vormen van samenwerking verschillen op een aantal punten wezenlijk van elkaar. De “situational awareness” van de betrokken professionals in het tweede voorbeeld is niet of nauwelijks aanwezig. Hierdoor moet ook veel energie worden gestoken in de coördinatie van de werkzaamheden. Zonder werkvoorbereider en goed ingeregelde computer komt er in het tweede voorbeeld niets terecht van de nodige samenwerking. Kortom samenwerking moet worden georganiseerd; van teamvorming is feitelijk geen sprake. Duidelijk wordt echter ook dat de vorm van samenwerking in het eerste voorbeeld alleen te bereiken is na een uitgebreide voorselectie en intensieve training, waarin de verschillende teamleden ook een groot onderling vertrouwen hebben ontwikkeld. Om deze vorm van samenwerking te bereiken moet letterlijk veel worden geïnvesteerd; zowel in financiële als operationele zin. In het eerste voorbeeld draait de samenwerking om onderling vertrouwen, gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en het delen van kennis en ervaring, in het tweede voorbeeld staan gesplitste (deel)verantwoordelijkheid en het individueel nakomen van vaste afspraken en regelgeving centraal. In het tweede voorbeeld is geen sprake van communicatie over en weer tussen de diverse specialisten. Ze doen “hun ding” zonder besef van de consequenties. Ze zijn dan ook niet in staat te improviseren. Belangrijk aandachtspunt is verder dat de coördinatiefunctie niet meer door onderling overleg wordt ingevuld, maar is “ingeprogrammeerd” in de computer. Daaraan verbonden is ook een belangrijke les dat er bij Home-depot niemand meer was die het proces “begreep”, die ervaring had in de typische dingen die altijd misgaan, omdat dat nu eenmaal niet door het computerprogramma werd geadresseerd of omdat de verkoopmedewerkers dat altijd vergaten te vragen. De organisatie van Home-depot is dus niet “mindful”. Daarbij  verdwijnen in de loop van de tijd de kennis van de uitvoeringspraktijk en “teamspirit”.

Conclusie is dat professionalisme en standaardisatie tegenover elkaar staan. Professionalisme is nodig om complexe processen uit te voeren met een hoog afbreukrisico. De instandhouding van het vereiste professionalisme vergt evenwel veel energie door opleiding en voortdurende training. Bij afwezigheid van voldoende training en communicatie neemt de gemeenschappelijke `situational awareness` af. Dan zullen ook, vooral indien omstandigheden wijzigen, coördinatieproblemen ontstaan die afbreuk doen aan de effectiviteit van het totale proces.