In het algemeen kunnen we in ieder bedrijf een operationele kern onderscheiden, waar het eindproduct of –producten worden gemaakt – waaraan het bestaansrecht van de organisatie verbonden is – en ondersteunende afdelingen die deelproducten aanbieden. Die ondersteunende afdelingen kunnen deel uitmaken van de eigen organisatie; we spreken dan van (shared) service-afdelingen, of van externe toeleveranciers. Tussen operationele afdelingen, shared services en toeleveranciers bestaan relaties. We spreken hier van koppelvlakken. Via dergelijke koppelvlakken “stromen” informatie, kennis, capaciteit of goederen de organisatie in. Tegenover deze “levering” staat over het algemeen een (financiële) compensatie in enige vorm. Er is dus sprake van wederzijdse afhankelijkheid die garant staat voor voldoende binding tussen de operationele eenheid, en de interne of externe toeleverancier. We zouden een vergelijking kunnen maken met het populaire spelletje LEGO. De organisatie is dan een verzameling Lego-blokjes. De Lego-blokjes zijn aan elkaar verbonden via bijzondere verbindingen. Die verbindingen vergen onderhoud, ze moeten voldoende kracht en flexibiliteit behouden, om te voorkomen dat de organisatie letterlijk uit elkaar valt.

De leiding van de moederorganisatie beslist over de door te voeren taakverdeling en of bepaalde capaciteiten in de operationele -, de shared service- of toeleverende eenheid worden ondergebracht. Veronderstelling daarbij is altijd dat de gekozen verdeling van werkzaamheden de organisatie als totaal effectiever maken.

Veel organisaties breiden in de loop van hun bestaan hun productportfolio uit, op grond van de wens omzetstijging te bewerkstelligen en tegemoet te komen aan klantenwensen. Voor de productie van ieder product moeten evenwel nieuwe processen worden ontwikkeld, met daaraan verbonden koppelvlakken, of worden reeds bestaande koppelvlakken voor meerdere producten “benut”. Naast eventuele aanpassing van het productportfolio wordt over het algemeen ook voortdurend “gesleuteld” aan de diverse koppelvlakken door interne reorganisaties of introductie van informatie-systemen. Na verloop van tijd kan een ondoorzichtig web van onderlinge afhankelijkheden ontstaan; de organisatie wordt dan complexer.

In ieder bedrijf kan relatief eenvoudig worden aangetoond dat uitbreiding van het productportfolio op enig moment geen meerwaarde meer heeft. Weliswaar stijgt veelal de omzet, maar worden daarentegen interne kosten voor opslag e.d. steeds hoger. De “weg terug”; het minder complex maken van de organisatie is evenwel moeilijk. Indien producten worden losgelaten ontstaan vaak interne politieke of irrationele discussies. Zo “moeten” bepaalde machines een minimale serie kunnen produceren; “moeten” eenmaal gebouwde depots optimaal worden benut en zullen ontslagen “moeten” worden vermeden. Ofwel een organisatie neemt sneller in complexiteit toe, dan af.

Herkent u één van onderstaande stellingen?

Neemt in uw bedrijf de verhouding tussen indirecte (niet-productieve) en directe (productieve) kosten toe?

Neemt het aantal “slow-movers” (materiaal dat zelden wordt verbruikt) toe?

Verplaatsen de problemen met leveringen daar waar de aandacht verslapt? Ofwel leidt u aan: – “de wet van behoud van ellende” – ?

Is er binnen de directie een gebrek aan overzicht en kennis van zaken?

Neemt u besluiten op grond van aannames?

Is er veel “ongebruikte” infrastructuur en inventaris?

Is er onvoldoende flexibiliteit om in te spelen op fluctuaties in vraag?

Is er de behoefte bij de organisatieleiding tot consolidatie en stabiliteit?

Indien u één van deze vragen met “JA” moet beantwoorden wordt het tijd om de kwaliteit van de diverse koppelvlakken met de operationele eenheden in kaart te brengen. Voor het beoordelen daarvan richten we ons op de 6 basisorganisatiefuncties die randvoorwaardelijk zijn voor inrichting van iedere effectieve organisatie.

We stellen per koppelvlak de volgende vragen:

Innovatie:

Levert de dienstverlening een bijdrage aan het vermogen van de operationele eenheid om ook op de lange termijn te voldoen aan de vragen van onze klanten? Wordt de flexibiliteit van het productieproces erdoor verhoogd? Is sprake van een versterking van de professionaliteit/vakmanschap van de onderneming als geheel?

Organiseren:

Wordt door de dienstverlening de complexiteit van het productieproces verlaagd? Kan het door de dienstverlener aangeboden product of dienst worden ontvlochten van het primaire productieproces?

Motiveren:

Wordt door de dienstverlening de autonomie en “eigen waarde” van het personeel van de operationele eenheden versterkt? Is de dienstverlening afroepbaar door de operationele eenheid?

Resourcemanagement

Leidt de dienstverlening tot vermindering van de integrale productiekosten? Zijn we in staat te komen tot een alternatief kosteninzicht indien de dienstverlening alsnog zou worden inbesteed?

Productie:

Wordt a.g.v. de dienstverlening beter aan de (actuele) wensen van de klant voldaan? Wordt de kwaliteit van het prodcut verbeterd?

Coördinatie:

Is er sprake van onderlinge afhankelijkheid tussen de dienstverlener en de operationele eenheid? Is sprake van een gemeenschappelijke doelstelling/partnerschap? Wordt de focus van de samenwerkende onderdelen van de organisatie op het bedrijfsresultaat versterkt door de levering van diensten?

Per basisorganisatiefunctie komen we tot een score:

0= negatief effect

1= neutraal

2= positief effect

Indien we één van de vragen met 0 moeten beantwoorden wordt het tijd eens kritisch te kijken naar de inrichting van het desbetreffende koppelvlak. Op zichzelf kan overigens sprake zijn van een bewuste keuze om een basisorganisatiefunctie te verzwakken; of niet te versterken. Men dient er zich evenwel van bewust te zijn dat de kwaliteit van de koppelvlakken invloed uitoefent op de balans tussen de geschetste basisorganisatiefuncties in de organisatie. Een negatieve score kan in dit licht aanleiding vormen de onderlinge samenwerking in de organisatie als totaal nader te analyseren met behulp van een organisatiescan.