Opleiden, een stiefkind in vele ondernemingen

Tijdens mijn uitvoeringspraktijk als consultant stuit ik vaak op een algemeen knelpunt in de bedrijfsvoering van vele bedrijven, namelijk dat van het opleiden van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van het productieproces. Geen enkel proces is zo wezenlijk voor het voortbestaan van de organisatie als het voortdurend opleiden van de medewerkers die in direct contact staan met de klanten. Toch wordt vanuit mijn ervaring geen enkel proces zo verwaarloosd als dit.

Speech

Een voorbeeld:

Het afdelingshoofd of de filiaalchef vraagt de aandacht van het personeel. ‘Beste medewerkers, ik wil jullie onze nieuwe medewerker Peter voorstellen. Hij komt ons versterken. Ik zou graag zien dat jullie hem alle kneepjes van het vak bijbrengen, zodat hij zo snel mogelijk deel uit gaat maken van ons team. Succes!’ Terloops vraag de chef nog even aan de oudst aanwezige medewerker: “Klaas, wil jij Peter even wegwijs maken?’. Klaas zegt: ‘OK chef’! Vervolgens verdwijnt de chef van de werkvloer en laat Peter achter. Peter kijkt schaapachtig om zich heen en wacht geduldig af. Klaas zegt: ‘Ik ben even bezig, kijk alvast maar even rond’.

Herkent u dit verhaal? Het vervolg is dat Klaas zich niet op zijn gemak voelt omdat hij eigenlijk niet toekomt aan zijn eigenlijke taak. Peter voelt zich na verloop van tijd ook enigszins ‘teveel’, omdat hij begrijpt dat zijn leermeester ook nog andere zaken te doen heeft. Enige weken later vraagt de chef aan Klaas hoe het gaat met de nieuwe medewerker. Klaas antwoordt dat het wel aardig gaat, maar dat de nieuwe man nog wat weinig eigen initiatief toont. Daar moet hij nog wel aan werken. Een maand later maakt Peter zijn eerste grote fout. Hij wordt bij de chef geroepen. ‘Hoe komt dat nu?’: vraagt de chef. Peter antwoordt dat hem dat nooit was geleerd. De chef zit vervolgens met de vraag of het nu aan de opleiding van Klaas lag of aan de opleidbaarheid van Peter. Hij komt tot de conclusie het nog even aan te zien…

Het verhaal illustreert een structureel probleem in vele organisaties, namelijk dat het management onvoldoende kennis heeft van de uitvoeringspraktijk. Het excuus van de manager is: ‘Dat hij geen tijd heeft om rond te lopen op de werkvloer’. Daardoor wordt het opleiden van medewerkers gedelegeerd naar de medewerkers. De manager ziet dat ook als een vorm van waardering van de medewerkers, omdat een beroep wordt gedaan op hun parate kennis. Veronachtzaamd wordt evenwel dat de medewerkers geen belang hebben bij het opleiden van een nieuwe medewerker. Waarom zouden ze een concurrent opleiden? Bovendien houdt een dergelijke opleiding hun alleen maar af van hun eigenlijke werk waarop ze worden ‘afgerekend’. Ze doen zichzelf dus tekort door al te veel aandacht aan de opleiding van de nieuwe medewerker te besteden. Tweede effect is bovendien dat het de oordeelsvorming van de manager omtrent het functioneren van de medewerkers vertroebeld, omdat hij af moet gaan op ‘van horen zeggen’.

In iedere organisatie strijden ‘hiërarchie’ en ‘kennis van zaken’ om de ‘macht’. ‘Hiërarchie’ komt van boven, terwijl ‘kennis van zaken’ van onder uit de organisatie komt. Bij iedere organisatorische overgang is het zaak dat betrokken manager en medewerker voldoende kennis hebben van de context waarbinnen wordt gewerkt op de verschillende niveau’s. Daartoe zal de chef  ‘af moeten dalen’ naar de uitvoering om aldaar kennis te nemen van heersende werkomstandigheden en onderlinge werksfeer. Het nadrukkelijk begeleiden van de opleiding van nieuwe medewerkers is daarbij van groot belang. Niet alleen voor de nieuwe medewerker, maar vooral voor de chef zelf, omdat hij daarmee zijn kennis van de uitvoeringpraktijk vergroot en daarmee ook zijn eigen functioneren. Dan snijdt het mes dus aan twee kanten en worden ‘hiërarchie’ en ‘kennis van zaken’ aan elkaar verbonden.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *